真正具有号召力的品牌往往比较容易解决线上线下的冲突。比如优衣库，硬是以线上线下同价的策略在电商行业站稳了脚跟。与此形成鲜明对比的是大量“渠道型”的本土服装品牌至今仍未有效解决该冲突。

　　从快速下降，到平稳波动，后缓慢上升，一个行业的价格指数通常会走出一条微笑曲线。

　　先进阶段是行业的红利期。当一种新型的、更高效的流通业态出现以后，大量的商家和消费者会在这一时期蜂拥而入，将该业态从小众推向主流。消费者追求价廉物美，而商家则完全是逐利。

　　第二阶段是效率巩固期。电商之所以能够提供性价比更高的产品，是因为相对于传统流通渠道，它的效率更高。但在先进阶段打败传统商业以后，企业需要在这个环节强化精细化运营，将电商的效率优势发挥到极致。

　　当然，这一阶段另外一个重要的主题是利益分配。当一种更高效的业态占据主流以后，它会释放出巨大的行业红利，这种红利将分配到整个产业链上。就电商来说，红利分配的参与者包括下游消费者、中游渠道商、上游品牌和工厂，还有平台、服务商等。终分配的结果主要取决于这一阶段上述参与者之间的博弈。

　　第三个阶段则是品牌化时期。因为如果只是停留在第二个阶段靠性价比取胜，虽不失为一种思路，但终究只能赚取非常微薄的利润。所以为了提高溢价，品牌化突围是必经之路。与此同时，行业竞争从无序到有序的转变以及消费水平的提升也为品牌化打下了基础。

　　企业经营策略的改变

　　与之对应，在不同的发展阶段，企业的经营策略也应做出相应的改变。

　　在行业红利期，价格战是不可回避的主题。对纯电商企业而言，正可谓“光脚的不怕穿鞋的”，它们永远是价格战中的狂热分子。它们本身没有传统零售的负担，如果能够得到资本的青睐，它们打起价格战来更是有恃无恐。

　　但传统零售企业的面前却横亘着一个巨大的难题：如何调和线上线下的矛盾。对品牌来说，价格冲突背后的根本是利益冲突。对消费者而言，价格是消费体验里非常重要的元素。

　　这也可以看作是品牌的“试金石”。真正具有号召力的品牌往往比较容易解决线上线下的冲突。比如说服装行业的优衣库，硬是以线上线下同价的策略在电商行业站稳了脚跟。与此形成鲜明对比的是大量“渠道型”的本土服装品牌至今仍未有效解决该冲突。

　　纯粹的渠道商在这一阶段面临的挑战则更大。家电行业的苏宁、国美是非常鲜活的例子，它们一度被电商打得措手不及，以至于在电商红利期未能有效发力。但错过了电商发展的黄金时期，也就意味着错失了市场。当网购用户被其他平台抢占以后，在成熟期靠价格战争夺用户是事倍功半。

　　进入淘汰期基本意味着企业拿到电子商务浪潮的门票，但企业仍然需要不断巩固自身竞争力以防止被挤下船。红利期的电商属于野蛮增长，其中甚至不乏乱拳打死老师傅的例子。但淘汰期拼的却是企业的内功和精细化运营能力。

　　凡客可以说是一个在淘汰期被淘汰的案例。早期凭借模仿 PPG 的模式，并且意外地继承了PPG 的“遗产”，凡客迅速成长起来，成为站在风口上的猪，拿到电子商务的先进波门票。

　　凡客极善营销，一时吸引了大量拥趸。但是凡客在供应链的建设上面着实乏善可陈。所以凡客虽然用价格战打败了传统服装行业，但是当大量淘品牌和工厂品牌借淘宝打入市场以后，凡客供应链能力的薄弱凸显无遗。

　　导致凡客在经营上陷入困境的原因有很多，但是我们认为供应链和经营效率才是它的硬伤。

　　品牌模式追求溢价

　　拿到电子商务门票，并且成功熬过残酷的淘汰期，企业才会迎来收获期，我们称之为品牌化时期。

　　那么是否意味着一个品牌应该在红利期猛打价格战，在淘汰期专注供应链，然后在成熟期重新定义品牌呢?

　　当然不是。品牌的定位一定是贯穿始终的。而且并不是所有的品牌模式都追求溢价，特别是在标准品行业，许多品牌的象征首先是性价比而非溢价。

　　品牌定位不应随波逐流，但品牌在不同阶段的经营策略应有侧重。在红利期，品牌的首要任务应当是积累用户，因为这是流量成本低的时候。在淘汰期，向效率要效益应是重中之重，因为只有活下来，才有未来。只有进入成熟期的品牌才有机会将更多的精力放在丰富品牌内涵和经营用户上。

　　换句话说，成熟期的行业才是品牌经营的黄金时期。而国内许多电商失败的首要因素可以归结于选错了“天时”。

　　比如说，2011 年前后曾涌现出了一大批垂直电商，而这些企业今天已所剩无几。还原当时的市场环境，它们无疑赶上了中国电商的红利期。但是它们引流的效率终究没能赶得上淘宝和其他几家现在屈指可数的电商平台，于是它们慢慢被吸干了流量，经营难以为继。

　　再比如说许多纯电商品牌，它们靠与传统品牌打价格战进入电商行业。但是面对来势汹汹的工厂品牌和传统大牌的尾货倾销，它们终究在效率上招架不住，终也败下阵来，未能让品牌开花结果。

　　所以说红利期抢流量、淘汰期拼效率、成熟期拼品牌，这是电商经营的基本思路。